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§郑百文模式（第1页）

§郑百文模式

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1996年，地处河南省郑州市的上市公司郑百文，在同行中传出了一种叫做“转盘子”

的理论名噪一时。

这种把商业和银行、工厂联系在一起的“郑百文模式”

，据说是商业经营的一个重大创新，郑百文也成了郑州商业系统的一面旗帜。

而且，这面旗帜的光环也照到了其他省市，很多地方都派人到郑州百文那里取经。

按照郑百文董事长李福乾的话来说，郑百文就好像是一个“转动的盘子”

，盘子的两头是银行和厂商，资金越多、商品脱手得越快，郑百文这个盘子就转得越快。

郑百文的合作伙伴主要是建设银行郑州分行和四川长虹：由建设银行提供商业承兑，四川长虹在看不到现金的情况下就可以向郑百文大量供货。

然后，四川长虹向建设银行要钱，郑百文有了钱就向建设银行还款。

在这个中间有6个月的承兑期，在这段时间以内，已经卖出去的货款还是保留在郑百文的手里。

其中，郑百文得到的最大好处，就是可以对每一笔货款占用不超过六个月的时间，建立在这个基础之上的是相互的信用。

因为建设银行的信誉很高，四川长虹乐得大量给郑百文发货，郑百文拿到货以后以微利价格迅速出手。

因为郑百文的信用，建设银行借钱给郑百文；因为建设银行的信用，四川长虹发货给郑百文；只要这个信用链条不断，“盘子”

就能够一直转下去。

即使郑百文实际上在亏损，它的手上也不缺少现金。

从经营技巧上讲，这绝对是一个好点子。

最关键的问题在于，要把自己的信用当回事，决不拿自己的信用开玩笑。

4年以后，郑百文成了上市公司中最大的亏损大户，其症结就在于，它有了钱就在全国各地大肆铺摊子。

仅仅在1998年上半年，建设银行就为郑百文垫付了将近18亿元，这笔钱加上利息，到2000年3月，已经高达21.3亿元，而它在帐面上的总资产还只有11.4亿元。

在此间，好像“盘子”

转动得快不快成了郑百文发展的主要目标，连利润这个商家必争的东西好像都不在考虑之列了。

郑百文后来被破产重组，那是后话，并不是这个“转盘子”

的必然结果。

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